日前，界面新聞從海航航空集團內(nèi)部人士獲悉，海航正在籌劃重大轉(zhuǎn)型，旗下所有低成本差異化航司都將轉(zhuǎn)型為全服務(wù)航司。內(nèi)部人士透露，目前集團僅明確了大的方向，具體實施方案尚未確定，仍處在調(diào)研討論階段。各家子航司將一起推進轉(zhuǎn)型，因準備速度有快有慢，籌備較快的航司會先行落地。

(資料圖片僅供參考)

雖然外界將海航此次調(diào)整稱為轉(zhuǎn)型，但是嚴格來說，海航旗下航司從低成本到全服務(wù)更像是一場“回歸”。早在成立之初，海航旗下多家航司就是走全服務(wù)航司發(fā)展道路，但從2013年起，多個航司相繼向差異化服務(wù)轉(zhuǎn)型，探索低成本航空運營模式。

有民航自媒體發(fā)文稱，海航內(nèi)部對轉(zhuǎn)型計劃存在較大爭議。海航航空集團人士接受界面新聞采訪時也表示：“由低成本轉(zhuǎn)到全服務(wù)涉及的項目較多，很多服務(wù)制度、流程、標準等都要進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，需要一個由易而難、逐步落實的過程?！边@或許意味著，轉(zhuǎn)型過程中將不可避免地伴隨阻力和波折。

回溯海航系低成本之路

低成本航空模式最早由美國西南航空首創(chuàng)，2004年我國第一家低成本航司——春秋航空成立，低廉的票價使其迅速在市場占據(jù)一席之地。此后經(jīng)過十年左右的發(fā)展，春秋航空低成本模式逐步成熟。在競爭同質(zhì)化、激烈化的背景下，春秋航空表現(xiàn)出較強的優(yōu)勢和韌性，引得不少傳統(tǒng)航司將目光瞄向低成本差異化領(lǐng)域。

彼時的海航集團也開始試水低成本運營模式。2013年，海航旗下的西部航空宣布由全服務(wù)轉(zhuǎn)型為低成本，成為國內(nèi)首個從傳統(tǒng)航司轉(zhuǎn)型而來的低成本航司；2014年首都航空緊隨其后，全面啟動差異化服務(wù)轉(zhuǎn)型工作。

海航系部分航司運營之初就定位于低成本航空，包括2014年成立的福州航空、2015年開始客運業(yè)務(wù)的金鵬航空等。烏魯木齊航空、北部灣航空、桂林航空等，成立不到5年時間內(nèi)，也相繼轉(zhuǎn)型為低成本。

到2019年，海航系航司中僅剩其旗艦航司——海南航空一如既往地走在全服務(wù)道路上，其余航司基本都成為了低成本航司。

制圖：顧樂曉

雖然海航系大多數(shù)航司轉(zhuǎn)為低成本，但在品牌傳播中，各航司常突出按需定制、差異化服務(wù)及產(chǎn)品體系的轉(zhuǎn)型。首都航空相關(guān)負責人此前也向界面新聞透露：“集團強調(diào)，對外要稱差異化航司，不能使用低成本航空公司、廉價航空公司等叫法。”

實際上，低成本和全服務(wù)的界限并不絕對清晰。例如東航取消部分國際航線行李，南航嘗試按用戶需求取消餐食，而春秋航空推出了常旅客計劃“綠翼會員”。民航專家周博近日發(fā)表文章稱， 這種新的營銷模式更貼切地說應(yīng)是差異化服務(wù)，根據(jù)不同用戶需求提供不同的服務(wù)產(chǎn)品，從而獲取最大收益。

民航專家林智杰告訴界面新聞，海航系此前轉(zhuǎn)型差異化航司，主要是在部分航線上，將餐食、行李、退改等服務(wù)從機票中剝離出來，讓旅客按需選購，選多少服務(wù)付多少錢?！斑@與傳統(tǒng)低成本模式還不完全一樣，真正低成本模式的主要是西部航空?！?/p>

轉(zhuǎn)型成果不盡如人意

對標業(yè)內(nèi)龍頭春秋航空，海航系低成本差異化發(fā)展不盡如人意。

官網(wǎng)資料顯示，春秋航空機隊規(guī)模為116架，天津航空飛機數(shù)量為107架；春秋航空經(jīng)營航線210余條，天津航空運營航線253條；春秋航空一季度實現(xiàn)盈利，天津航空因資不抵債被賣掉47.91%股權(quán)，售價僅1元。

另外，首都航空有88架飛機、129條航線，祥鵬航空有50架飛機、135條航線。剩下的航司飛機數(shù)量在11架-38架左右，體量更小。

今年一季度，春秋航空實現(xiàn)凈利潤3.56億元。海航系上市公司海航控股（600221.SH）包含了5家低成本航司、1家全服務(wù)航司，一季度僅盈利1.58億元，不及春秋航空一半。據(jù)自媒體航旅圈報道，海航上市公司體系外還有西部航空一季度取得盈利，但是未透露盈利金額。

海航系低成本差異化航司還有一個突出問題，即彼此分散、難以發(fā)揮協(xié)同聯(lián)動效應(yīng)。航司股權(quán)結(jié)構(gòu)顯示，海航系多家低成本航司都有當?shù)貒Y的參股，地方性本土航司的屬性更加突出。

例如，祥鵬航空第二大股東為云南省交投集團，持股比例13.32%；北部灣航空第二大股東為廣西北投民航投資集團，持股比例30%。這也導(dǎo)致海航系雖然低成本航司數(shù)量眾多，但每一家都主要聚集各自的區(qū)域市場，很難形成規(guī)模力量。

對此，民航業(yè)內(nèi)人士唐朝分析稱，海航將旗下差異化航司轉(zhuǎn)型成全服務(wù)航司，或許就是一體化戰(zhàn)略的一種嘗試，這也是方大集團堅持不會賣出任何一家航司的原因。

回歸全服務(wù)挑戰(zhàn)重重

在低成本差異化探索之路走到10年之際，海航?jīng)Q定調(diào)轉(zhuǎn)方向，再度回到全服務(wù)航空模式。

對于這一轉(zhuǎn)型，海航航空集團內(nèi)部人士給出的回應(yīng)是， 民航業(yè)的競爭越來越激烈，各家航司對服務(wù)品質(zhì)的要求也在逐步提高，服務(wù)正日漸成為航司的核心競爭力?！鞍踩?、準點率等方面各家航司相差不大，核心是要突出誰的服務(wù)更好、旅客粘性更高?！?/p>

該人士表示，海航希望通過轉(zhuǎn)型全面提升服務(wù)品質(zhì)，吸引更多的旅客來乘坐海航航班，這樣一來企業(yè)的效益也會隨之提升。

轉(zhuǎn)型消息一經(jīng)發(fā)布，的確有部分旅客表示贊同。有旅客在界面新聞報道下留言：“好事兒，沒必要弄那么多廉價航空，原來首都航空還不是LCC的時候服務(wù)很好，轉(zhuǎn)成LCC以后差了不是一點半點，挺影響形象的”；“支持，低成本航司票價沒有便宜多少，但沒有托運行李和餐食，不方便，而且座位窄。除非該航線只有低成本航司飛，不然不會選擇”。

不過，對海航自身而言，雖然最初就是走全服務(wù)發(fā)展道路、已積累一定的經(jīng)驗，但要重新回歸全服務(wù)模式，仍面臨挑戰(zhàn)。民航專家李瀚明告訴界面新聞，從低成本回到全服務(wù)需要重建各類配套設(shè)施，難度比之前轉(zhuǎn)型低成本大很多。

林智杰接受界面新聞采訪時也表示，差異化轉(zhuǎn)型全服務(wù)，需要增加商務(wù)艙和休息室、配備餐食、服務(wù)流程，有大量的工作要做。轉(zhuǎn)型是海航扭虧的重要舉措，也是一個巨大考驗。

另據(jù)《航旅新零售》，有業(yè)內(nèi)人士進一步提出，全服務(wù)航司的競爭優(yōu)勢取決于航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和時刻等，而海航系低成本航司航線和時刻并沒有優(yōu)勢，票價不一定能漲起來。而如果漲票價，能否抵消客源流失、原來的輔營收益怎么填補，這些都是需要考慮的問題。

上述報道稱，這次轉(zhuǎn)型對于海航系來說無疑是一項重大決策，需要全面考慮內(nèi)外部環(huán)境的因素，并制定出符合公司整體發(fā)展規(guī)劃的合理方案。

（文章來源：界面新聞）

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