叮咚買菜12月的GMV(銷售量)預(yù)計(jì)超15億;

叮咚買菜的SKU(品類)有2000個(gè)左右，是普通社區(qū)團(tuán)購SKU數(shù)量的6-10倍;

叮咚買菜目前的主菜滲透率在70%左右，而行業(yè)的平均水平在50%左右;

平均每個(gè)用戶的訂單里會(huì)有7件商品，平均客單價(jià)在70元左右;

用戶復(fù)購率達(dá)70%，其中購買5次以上的普通用戶就有可能去選擇購買會(huì)員綠卡;

購買綠卡會(huì)員的用戶每月下單次數(shù)平均增加2單，目前綠卡會(huì)員的消費(fèi)額已經(jīng)占到了整體消費(fèi)額的40%-60%。

最近透過巨頭集體進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購來看，其背后的邏輯是：一個(gè)適合普通大眾，且有希望被市場(chǎng)教育發(fā)展起來的家庭新消費(fèi)場(chǎng)景已經(jīng)明確成立。能否打下打贏這場(chǎng)硬仗，決定了巨頭們未來幾年能否屹立不倒，就看誰能將流量和供應(yīng)鏈布局的足夠快和好。

目前雖然場(chǎng)景確定了，但見實(shí)發(fā)現(xiàn)滿足這種家庭場(chǎng)景的商業(yè)模式并不只有社區(qū)團(tuán)購一種。叮咚買菜的副總裁熊衛(wèi)提到，電商賽道可分為三類：30分鐘到達(dá)、次日到達(dá)和三天以上到達(dá)。社區(qū)團(tuán)購是屬于次日達(dá)賽道，而叮咚買菜的前置倉模式則屬于30分鐘達(dá)賽道，且SKU是普通社區(qū)團(tuán)購SKU數(shù)量的6-10倍。

前置倉理解為一個(gè)有外賣服務(wù)，但沒有店面的超市。與社區(qū)團(tuán)購追求的“省”不同，叮咚買菜追求是的“快和好”，其價(jià)值在于提升了C端用戶的效率和購物體驗(yàn)。

那么，叮咚買菜和社區(qū)團(tuán)購還有哪些區(qū)別?他們的用戶畫像和運(yùn)營模型是什么?他們?cè)诋惖氐氖袌?chǎng)復(fù)制中遇到哪些挑戰(zhàn)?

此前，熊衛(wèi)曾和見實(shí)深聊過他對(duì)社區(qū)團(tuán)購的理解和觀察(深度對(duì)話：社區(qū)團(tuán)購不可能被壟斷)。現(xiàn)在讓我們借助實(shí)錄，讓熊衛(wèi)再分享一下叮咚買菜自身發(fā)展的邏輯，及叮咚買菜內(nèi)部總結(jié)的運(yùn)營模型和方法論，希望能給關(guān)注這一賽道的你帶來新啟發(fā)。如下，Enjoy：

見實(shí)：最近外界都在討論社區(qū)團(tuán)購，很多人會(huì)好奇叮咚買菜的邏輯是什么，你們是社區(qū)團(tuán)購嗎?

熊衛(wèi)：叮咚買菜不是社區(qū)團(tuán)購，我們屬于前置倉，你可以將前置倉理解為一個(gè)有外賣服務(wù)，但沒有店面的超市。

首先，我們將原產(chǎn)地收來的貨在大倉中加工成凈菜、分揀包裝，再送到前置倉。前置倉要做兩個(gè)事情：第一，入倉質(zhì)檢;第二，根據(jù)用戶的下單信息去分揀配送。

我們和社區(qū)團(tuán)購有兩個(gè)區(qū)別：

第一，前置倉的SKU更豐富，而社群團(tuán)購無法提供太多的SKU。因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購的SKU取決于團(tuán)長的倉庫面積。SKU越多，團(tuán)長分揀的速度和效率越低，能夠存儲(chǔ)的可能性就越小。所以，他們一天可能最多只有200-300個(gè)品類，一天可能只賣30個(gè)品類。

前置倉的模式更像超市，一般的超市大概是3000-4000個(gè)SKU，我們的SKU有2000個(gè)左右，主要覆蓋用戶的日常生活。

第二，以前我們會(huì)把電商賽道分為三類：30分鐘到達(dá)的賽道、次日達(dá)的賽道和三天以上達(dá)的賽道。社區(qū)團(tuán)購是次日達(dá)，而我們的前置倉是30分鐘以內(nèi)達(dá)，我們滿足的是用戶即時(shí)消費(fèi)的需求，跟標(biāo)準(zhǔn)外賣很像。

因此，叮咚買菜和社區(qū)團(tuán)購不在一個(gè)生態(tài)位內(nèi)，即使在未來，社團(tuán)團(tuán)購也無法在生鮮領(lǐng)域替代我們。

當(dāng)然，賽道里進(jìn)來更多玩家，就意味著我們所在生態(tài)位的上限會(huì)變得更低。假設(shè)，我們和社區(qū)團(tuán)購原本各自有2萬億的市場(chǎng)，等更多玩家進(jìn)來以后，我們只有1萬億市場(chǎng)了。

見實(shí)：做前置倉的主要門檻是什么?

熊衛(wèi)：前置倉有很多門檻，其中最大的門檻還是資本和流量。你可以理解為開設(shè)前置倉的成本只比開超市的成本低一些，但也需要投資很多錢。

而超市本身的地理優(yōu)勢(shì)可以直接吸引客流量，前置倉則需要通過地推、打廣告等方式來帶流量。這也導(dǎo)致前置倉在沒有形成規(guī)模效應(yīng)之前，推廣其實(shí)是比較困難的。

見實(shí)：你們目標(biāo)人群的畫像是什么?

熊衛(wèi)：我們的用戶畫像主要是一二線城市有家庭的女性用戶。比如我們地推小哥看到孕婦就特別開心，因?yàn)樵袐D很少吃外賣，買菜也不方便出門，非常需要我們提供的服務(wù)。

見實(shí)：你們?cè)谕卣剐^(qū)時(shí)，會(huì)對(duì)其做消費(fèi)水平篩選嗎?

熊衛(wèi)：會(huì)，我們有個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)就是小區(qū)滲透率。比如，我們統(tǒng)計(jì)某個(gè)小區(qū)有多少用戶，我們要在這個(gè)小區(qū)獲取多少用戶。一個(gè)小區(qū)的消費(fèi)水平越高，其滲透率也會(huì)越高。

我們對(duì)不同小區(qū)的滲透率目標(biāo)也是不一樣的。比如，回遷房小區(qū)就比商品房的滲透率低一些。我們現(xiàn)在用這套標(biāo)準(zhǔn)去考核地推團(tuán)隊(duì)，使得他們?cè)谧鲂^(qū)推廣的時(shí)候也有了先后主次之分。

見實(shí)：叮咚買菜用戶的下單頻次和平均客單價(jià)是多少?你們還有哪些關(guān)鍵數(shù)據(jù)?

熊衛(wèi)：用戶下單頻次平均為4-7次，用戶的復(fù)購率是70%。去年，平均一個(gè)訂單里會(huì)有4件商品，現(xiàn)在是7件，平均客單價(jià)在70元左右。

我們還有一個(gè)觀察指標(biāo)，叫主菜滲透率。目前主菜滲透率在70%左右，而行業(yè)平均水平在50%左右。

如果主菜滲透率在逐漸提升，就說明肉類和海鮮水產(chǎn)的數(shù)據(jù)在提升。這意味著，用戶把叮咚買菜當(dāng)成了一個(gè)主要的生活平臺(tái)，而不只是一個(gè)補(bǔ)充品類的平臺(tái)。

見實(shí)：在這些數(shù)據(jù)背后，你們用了哪些運(yùn)營策略?

熊衛(wèi)：我們覺得在推廣的過程中，到底用什么樣的方式去和用戶交流很重要。

今年我們采取了很多新策略，比如地推話術(shù)中，不會(huì)強(qiáng)調(diào)東西很便宜，而是強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和送貨速度快。這樣吸引來的用戶就不是沖著便宜來的，留存率也會(huì)變高。另外，我們還要求地推小哥要教會(huì)用戶怎么使用我們的平臺(tái)，而不僅僅是幫他下一單，用戶復(fù)購次數(shù)越多，他們的相應(yīng)提成也會(huì)越多。

同時(shí)，在做整個(gè)滲透時(shí)，我們會(huì)做到線上+線下的結(jié)合。因此，除了線下的地推，也會(huì)在對(duì)應(yīng)小區(qū)的電梯等投放線上廣告等。

見實(shí)：你們現(xiàn)在的會(huì)員體系是怎么搭建的?

熊衛(wèi)：第一，我們的會(huì)員定價(jià)會(huì)相對(duì)高一些，因?yàn)橄Ｍ脩糍徺I我們的會(huì)員會(huì)是一個(gè)相對(duì)嚴(yán)肅的選擇，愿意跟平臺(tái)建立長期關(guān)系。

第二，最重要的日常工作還在會(huì)員權(quán)益的搭建上，比如，用戶每周有4張優(yōu)惠券，每周五還有會(huì)員半價(jià)活動(dòng)日，基本購買5次以上的普通用戶就有可能去選擇購買會(huì)員。

第三，重點(diǎn)圍繞低價(jià)優(yōu)惠策略去做選品，從而吸引更多用戶購買我們的會(huì)員。

見實(shí)：你們有圍繞用戶消費(fèi)行為習(xí)慣的觀察模型嗎?

熊衛(wèi)：有，我們會(huì)對(duì)用戶屬性進(jìn)行判斷，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)和用戶現(xiàn)有狀態(tài)之間的差距，去選擇相應(yīng)的營銷手段。

首先我們會(huì)觀察新用戶進(jìn)來以后大概多久會(huì)流失，會(huì)員用戶一個(gè)月會(huì)買多少東西等數(shù)據(jù)。

同時(shí)，我們會(huì)通過用戶購買的商品去判斷用戶對(duì)我們平臺(tái)的依賴程度，既買菜也買肉就說明是一個(gè)正在良性發(fā)展的用戶，如果只買菜不買肉，就說明用戶只是將我們看成補(bǔ)充品類，因?yàn)樗赡軙?huì)在其他平臺(tái)買肉，過程中就很容易流失，所以隔一段時(shí)間就會(huì)想辦法召回。

還有的用戶可能只買標(biāo)品，比如可樂、礦泉水等，這種東西不需要開火燒飯，他可能只是把我們當(dāng)成標(biāo)品外賣在使用。如果這個(gè)用戶是我們的目標(biāo)用戶，我們會(huì)用營銷手段去影響他。如果用戶是一個(gè)不需要做飯的大學(xué)生，我們會(huì)認(rèn)為這就是他的使用場(chǎng)景，也不需要額外的營銷動(dòng)作。

見實(shí)：除了這個(gè)觀察模型，還有別的模型嗎?

熊衛(wèi)：除了剛才說到的模型，我們還有幾十個(gè)其他的模型，我這里分享一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模型，分為以下幾個(gè)部分。

第一是用戶增長模型，即從新開店到未來36個(gè)月，每個(gè)倉月平均新增用戶是多少。雖然每個(gè)倉的情況不一樣，但整體趨勢(shì)基本是一致的。

第二是用戶月留存模型，新用戶在使用過程中，有的用戶流失，有的用戶選擇留下來，并對(duì)開始依賴平臺(tái)提供的服務(wù)。

最后是下單頻次模型和客單價(jià)模型，隨著老用戶對(duì)平臺(tái)情況越來越熟悉，他們的下單頻次和客單價(jià)也會(huì)逐漸提升。

我們會(huì)用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模型去檢查每個(gè)倉的情況，再根據(jù)問題去調(diào)整相應(yīng)的定價(jià)和用戶運(yùn)營策略。

如果新客增長有問題，我們會(huì)加強(qiáng)地推和廣告投放;如果是用戶留存問題，我們會(huì)查看該區(qū)域的用戶結(jié)構(gòu)、地理位置，并決定是否要減少相應(yīng)的騎手和庫管等配置;如果是客單價(jià)增長不符合預(yù)期，我們會(huì)看是因?yàn)樵搮^(qū)域的綠卡會(huì)員不夠，還是該區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)太過激烈，是否要調(diào)整綠卡的優(yōu)惠權(quán)益等。

見實(shí)：你們這個(gè)月的消費(fèi)額做到了多少?

熊衛(wèi)：12月，我們?nèi)珖匿N售額預(yù)計(jì)會(huì)超過15億元，增長速度并不是太快。

因?yàn)槲覀兊倪\(yùn)力、庫存、運(yùn)營就像精密機(jī)械組裝而成的火車，但每一個(gè)車廂之間的連接部分卻很脆弱。假設(shè)運(yùn)營在前面拉的太快，后面的運(yùn)力和庫存跟不上，就會(huì)導(dǎo)致火車脫節(jié)。

所以，這也是我們跟平臺(tái)電商的最大區(qū)別，我們不會(huì)做大量的補(bǔ)貼和發(fā)券，這樣會(huì)影響到用戶體驗(yàn)。

見實(shí)：我看到叮咚買菜的商品詳情中還有菜譜和直播的內(nèi)容。類似的玩法對(duì)提升銷量有幫助嗎?比例占到了多少?

熊衛(wèi)：菜譜和直播都可以指導(dǎo)用戶購買相應(yīng)的配菜，并教用戶怎么做飯?？陀^上會(huì)給平臺(tái)內(nèi)其他品類的商品引流。目前這些新玩法更像是一種補(bǔ)充，只占到GMV的5%-6%，但整個(gè)趨勢(shì)在逐漸向更好的方向發(fā)展。

比如，我們之前以為這些內(nèi)容影響不到中老年人，但后來發(fā)現(xiàn)他們的時(shí)間很充裕，也有時(shí)間看直播學(xué)做做菜，這個(gè)過程中可能就學(xué)會(huì)下單買菜并形成習(xí)慣了。

針對(duì)平時(shí)不做飯的年輕人，我們也在研究新品類，比如熱一下就能吃，或者各種切好的配菜只要炒一下就能吃。

見實(shí)：你們目前看一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，主要看哪些關(guān)鍵數(shù)據(jù)?

熊衛(wèi)：舉個(gè)例子，我們會(huì)看單倉生長模型。這個(gè)模型里包括，某個(gè)倉附近的小區(qū)數(shù)、覆蓋住戶數(shù)和人口數(shù)。以及叮咚買菜目前滲透的用戶數(shù)、主菜滲透率，這些用戶中的在會(huì)員中的占比情況。

另外，還有配送速度、配送準(zhǔn)時(shí)率等指標(biāo)。通過這些指標(biāo)可以衡量出整個(gè)區(qū)域的發(fā)展健康度。

見實(shí)：不同區(qū)域的商品價(jià)格是一樣的嗎，還是會(huì)有調(diào)整?

熊衛(wèi)：整體來講是統(tǒng)一的。比如像標(biāo)品、肉類、雞蛋等，這些商品的價(jià)格基本是一樣的。

另外，每個(gè)倉的引流品、目標(biāo)品、利潤品的價(jià)格會(huì)有細(xì)微差別。就像超市一樣，不同的區(qū)位會(huì)有不同的區(qū)別定價(jià)。其中，靠近市中心的區(qū)域，利潤品可能會(huì)定的越高一些。

利潤品指的是，這個(gè)商品本身的連帶率不高，價(jià)格彈性比較低，會(huì)員購買數(shù)量也比較高，像冬天的西瓜、夏天的車?yán)遄拥取?/p>

見實(shí)：比如同樣是一二線城市，在異地的市場(chǎng)復(fù)制中，會(huì)遇到因?yàn)槭袌?chǎng)差異而帶來落地上的挑戰(zhàn)嗎?

熊衛(wèi)：會(huì)，叮咚買菜是一家上海本土的公司，對(duì)上海人的生活習(xí)慣非常熟悉，但和北京、深圳、程度等城市的生活差異還是很大的。

比如，如果下單送小蔥，在上海就很受歡迎，而北京用戶更喜歡下單送大蒜。上海的肉類的標(biāo)規(guī)都是200克或350克，但北方市場(chǎng)的用戶更習(xí)慣買500克或800克。按照上海用戶吃豬牛肉的邏輯去成都就行不通，成都賣出去的肉類大都是跟火鍋有關(guān)的。

另外，還有一些本地化特點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)水產(chǎn)海鮮在成都市場(chǎng)非常受歡迎。后來發(fā)現(xiàn)是因?yàn)槌啥紝儆谄珒?nèi)陸的城市，海鮮供應(yīng)鏈不像上海、北京那樣便利，也很難用我們這么低的價(jià)格買到同等品質(zhì)的海鮮。

基于這點(diǎn)，我們甚至做了內(nèi)陸海水養(yǎng)殖基地，專門為他們供應(yīng)皮皮蝦和基圍蝦。而且，成都的活魚需要處理成魚片，但市場(chǎng)上能做魚片的師傅相對(duì)稀缺，這也倒逼我們開始培訓(xùn)專門切魚片的師傅。

見實(shí)：所以你們下一步的計(jì)劃是什么?

熊衛(wèi)：我們下一個(gè)階段要在技術(shù)和供應(yīng)鏈方面進(jìn)行突破。

首先，我們的業(yè)務(wù)模式是強(qiáng)LBS屬性，隨著前置倉越鋪越多，如果想要更好控制損耗、庫存預(yù)測(cè)、節(jié)約大倉分揀過程和大倉到前置倉之間的物流成本、加強(qiáng)對(duì)用戶的精準(zhǔn)化認(rèn)知，都需要強(qiáng)大的IT技術(shù)支撐。我們以前更依賴前置倉的站長進(jìn)行管理，未來會(huì)做算法和技術(shù)的升級(jí)。

其次，在供應(yīng)鏈方面，現(xiàn)在很多友商都是分區(qū)域獨(dú)立采購，因?yàn)閰^(qū)域采購可以更貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，采購更加靈活。而我們通過全國集采的方式，可以在保證高品質(zhì)的前提下獲得更低的成本，但全國優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)地還是有限的。

比如，從某地統(tǒng)一采購的菠菜最好，北京上海的用戶可以接受的價(jià)格，唐山、蕪湖等地的用戶可能就接受不了。我們下一步會(huì)考慮如何將全國集中采購和區(qū)域采購優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。

最后，我們希望往更上游的地方做突破，到生產(chǎn)基地做更多聯(lián)合推廣。比如，將我們的基圍蝦高效養(yǎng)殖技術(shù)做更多推廣。類似于在上游做承包田，只要按照標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)力做出的高品質(zhì)產(chǎn)品，我們都會(huì)按照訂好的價(jià)格去收貨。

關(guān)鍵詞： 叮咚買菜 GMV（銷售量）