百年光陰流轉(zhuǎn)，汽車產(chǎn)業(yè)仿佛又回到了原點(diǎn)。

在20世紀(jì)10年代，通用汽車就是一家多獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的衛(wèi)星公司環(huán)繞著的中央機(jī)構(gòu)，垂直整合策略助力這家美國(guó)車企一度成為全球汽車業(yè)的霸主。到了80年代，日本汽車與全球化浪潮一同沖擊產(chǎn)業(yè)，剝離利潤(rùn)低下的零部件產(chǎn)業(yè)成為趨勢(shì)。

如今，因?yàn)橥ㄓ梅艞壖冸娷囆虴V1而投身汽車業(yè)的馬斯克帶領(lǐng)特斯拉再次舉起了垂直整合的大旗，蔚來(lái)等車企也要自研芯片。

事物的發(fā)展總是螺旋式上升，當(dāng)換一個(gè)切面時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它從未停在原點(diǎn)。

百年的宿命輪回

“當(dāng)我站在秘密樓層時(shí)，我熱淚盈眶。我不敢相信你們?cè)谧龅氖虑椤?rdquo;受邀參觀過(guò)秘密樓層后，一位分析師在寫(xiě)給原特斯拉CTO JB Straubel的郵件中如此感慨。

特斯拉弗里蒙特工廠的秘密樓層可以說(shuō)是其垂直整合戰(zhàn)略的基地，原特斯拉生產(chǎn)副總裁Greg Reichow透露，絕大多數(shù)工廠參觀者只看到了那個(gè)工廠中實(shí)際制造流程的一半，“在工廠的秘密樓層建有特斯拉電池、電力電子驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，那里有特斯拉最先進(jìn)的的制造和自動(dòng)化系統(tǒng)”。

在這家引領(lǐng)電動(dòng)汽車潮流的公司里，他們自研電動(dòng)汽車的核心組件，包括電池、電機(jī)、電控等，但很多人無(wú)法理解，為什么還要生產(chǎn)高壓電纜、顯示屏、保險(xiǎn)絲和其他較小的系統(tǒng)。

這很容易令人聯(lián)想起另一家在燃油車時(shí)代一度輝煌的美國(guó)車企——通用汽車。

1908年9月16日，威廉·杜蘭特(William Crapo Durant)組建了通用汽車公司，這位野心勃勃的創(chuàng)始人擁有超越時(shí)代的眼光，在他看來(lái)，通用應(yīng)該按照汽車解剖結(jié)構(gòu)來(lái)提高零部件制造集成度。

早在通用汽車成立之前，杜蘭特已經(jīng)先收購(gòu)了別克，不同于大多數(shù)早期的汽車生產(chǎn)商，主要依靠零部件制造商提供的零部件來(lái)組裝汽車，別克實(shí)現(xiàn)了很多零部件的內(nèi)部制造，預(yù)期能夠從這種生產(chǎn)方式中獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

別克曾有一家工廠位于10家獨(dú)立工廠之間，這些工廠分別制造車身、車軸、彈簧、輪子和鑄件等，杜蘭特就認(rèn)為公司可以在這10家工廠中選擇并購(gòu)。

這一思路延續(xù)到了通用汽車。到1922年，通用汽車公司的零部件產(chǎn)業(yè)涵蓋電子設(shè)備、散熱器、減磨軸承、輪圈、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、傳動(dòng)系統(tǒng)、發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、敞篷車身等等一系列配套企業(yè)。

當(dāng)時(shí)全球化的產(chǎn)業(yè)分工遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)在發(fā)達(dá)，為了自身供應(yīng)鏈的安全穩(wěn)定以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通用沿用杜蘭特的垂直整合策略，形成了內(nèi)部龐大的零部件業(yè)務(wù)群，助力了通用汽車成就當(dāng)時(shí)的輝煌。

不過(guò)到了80年代開(kāi)始，零部件高度垂直整合的規(guī)模效應(yīng)有限，最終90年代通用汽車徹底剝離零部件業(yè)務(wù)，德?tīng)柛＞痛苏Q生。

百年之后，馬斯克選擇回歸垂直整合。

主動(dòng)選擇還是無(wú)奈之舉?

或許，特斯拉一開(kāi)始選擇垂直整合的戰(zhàn)略是被逼無(wú)奈。

以制造機(jī)械臂為例，特斯拉所用的“制造機(jī)器的機(jī)器”需要適應(yīng)超高的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，所以鋼制的機(jī)械臂無(wú)法滿足，需要采用碳纖維，但是市面上難以大規(guī)模采購(gòu)到此類產(chǎn)品，特斯拉不得不自行研發(fā)。

這個(gè)和比亞迪曾經(jīng)遭遇的情況很類似，現(xiàn)在比亞迪相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的自主研發(fā)程度在汽車行業(yè)是名列前茅的，但比亞迪相關(guān)人士也對(duì)HD Auto直言，“當(dāng)時(shí)是被逼無(wú)奈才會(huì)選擇自己做很多零部件”。

Greg Reichow表示，特斯拉集成了許多很難商用的技術(shù)，需要不斷突破常規(guī)汽車的設(shè)計(jì)和制造的極限，供應(yīng)商很難在短時(shí)間內(nèi)做到這一點(diǎn)。

可以說(shuō)因禍得福，當(dāng)自行研發(fā)一些零部件時(shí)，企業(yè)會(huì)更深刻地理解自己的產(chǎn)品并知道如何改進(jìn)它，離開(kāi)特斯拉后，Greg Reichow回憶往昔，“自研經(jīng)歷的磨難會(huì)變成巨大的財(cái)富”。

如果選擇供應(yīng)商，哪怕對(duì)方承諾高效溝通，結(jié)果還是制造團(tuán)隊(duì)乘著飛機(jī)過(guò)去面對(duì)面溝通，選擇自研，技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)制造團(tuán)隊(duì)能夠現(xiàn)場(chǎng)溝通，快速?zèng)Q策。

同時(shí)，自研組件可以保證快得多的產(chǎn)品迭代和改進(jìn)周期。通過(guò)隨時(shí)溝通、隨時(shí)改進(jìn)的方式，特斯拉每周的產(chǎn)品改進(jìn)甚至可以達(dá)到50多處，同一代產(chǎn)品都會(huì)有細(xì)微差別。

公司內(nèi)部開(kāi)玩笑說(shuō)，“如果你想知道你的特斯拉屬于哪一代產(chǎn)品，最好還是去看看車的VIN碼(會(huì)記錄車輛的制造地點(diǎn)、時(shí)間及基礎(chǔ)配置信息)”。

以狂暴加速模式(Ludicrous Mode)為例，在早期的Model S加大動(dòng)力輸出功率時(shí)，集成在一個(gè)組件中的安全保險(xiǎn)絲和交換器系統(tǒng)成為阻礙，所以特斯拉面臨的問(wèn)題就是，如何找到承受如此大電流的保險(xiǎn)絲?

研發(fā)一個(gè)可支持汽車正常駕駛期間的大量電流通過(guò)，同時(shí)在電流出現(xiàn)異常高峰時(shí)能夠以毫秒為單位保護(hù)汽車的保險(xiǎn)絲非常難，最終是內(nèi)部自行研發(fā)解決了這個(gè)問(wèn)題，因此，Model S車主可以體驗(yàn)在2.8秒內(nèi)從0加速至100km/h的快感。

不過(guò)，通用汽車傳奇總裁艾爾弗雷德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan, Jr.)在上世紀(jì)四五十年代就曾提醒，專業(yè)化和勞動(dòng)分工可以促進(jìn)成本的降低，“必須根據(jù)自己的投資來(lái)確定本來(lái)的預(yù)期，合理確定自己的計(jì)劃，否則自己制造不會(huì)降低成本。”近一些來(lái)說(shuō)，比亞迪也選擇開(kāi)放自己的電池等業(yè)務(wù)，也會(huì)采用更多其他供應(yīng)商的產(chǎn)品。

自研產(chǎn)品和垂直整合并不是唯一且絕對(duì)正確的道路。

蘋(píng)果“啟示錄”

雖然特斯拉上海工廠為其走出困境發(fā)揮至關(guān)重要的作用，但是這家美國(guó)電動(dòng)汽車公司的核心機(jī)密從未達(dá)到臨港，有媒體拋出了這么一個(gè)設(shè)問(wèn)——“上一個(gè)產(chǎn)品在中國(guó)瘋賣，但在中國(guó)卻一個(gè)研發(fā)中心都沒(méi)有的企業(yè)是誰(shuí)?”

答案是，蘋(píng)果，一家“Design by Apple in California，Assembled in China(加州設(shè)計(jì)，中國(guó)組裝)”的科技公司。

蘋(píng)果有足夠強(qiáng)大的研發(fā)能力，但它自研自產(chǎn)的商品并不多，關(guān)鍵是依靠對(duì)于芯片、軟件系統(tǒng)和產(chǎn)品定義等核心環(huán)節(jié)的把控，牢牢控制住利潤(rùn)相對(duì)較低且對(duì)其依賴性很強(qiáng)的供應(yīng)鏈企業(yè)。

掌控供應(yīng)鏈并不一定需要自己研發(fā)、自己制造，《遠(yuǎn)川科技評(píng)論》總結(jié)了蘋(píng)果的手段：

1.給設(shè)備、給軟件、給資金、給技術(shù)支持，悉心帶領(lǐng)供應(yīng)鏈企業(yè)做大做強(qiáng)，最后讓供應(yīng)鏈離不開(kāi)自己;

2.軟件附帶監(jiān)視功能;技術(shù)支援深入企業(yè)運(yùn)營(yíng)與機(jī)密，通過(guò)緊密的合作讓供應(yīng)鏈企業(yè)的最后底牌無(wú)可藏匿;

3.用訂單將供應(yīng)鏈企業(yè)變成蘋(píng)果的庫(kù)存、創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移器;挑動(dòng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，壓低他們的毛利;

4.在賽道劃分之初，就將競(jìng)爭(zhēng)最大、門(mén)檻最低的模組、精密件留給中國(guó)，利用人口紅利加劇內(nèi)卷。

特斯拉的上海工廠正在復(fù)制這個(gè)模式。

通過(guò)這樣的分析，大家可以更好理解蔚來(lái)創(chuàng)始人李斌在近期的一個(gè)表態(tài)：蔚來(lái)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是蘋(píng)果。

蔚來(lái)和蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)，不只是今后蘋(píng)果造車的價(jià)格和產(chǎn)品定位相似，更重要的是核心競(jìng)爭(zhēng)力的比拼，超越生產(chǎn)制造能力的正面碰撞。蔚來(lái)自研自動(dòng)駕駛芯片，吹響了進(jìn)攻的號(hào)角。

這對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)并不容易，無(wú)論是中國(guó)還是美國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司。近期有媒體報(bào)道稱蘋(píng)果有意收購(gòu)一家電動(dòng)汽車創(chuàng)業(yè)公司Canoo。這家公司創(chuàng)立于2017年12月，最初以EVELOZCITY為名，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)短暫加入賈躍亭Faraday Future。

時(shí)任公司CEO Stefan Krause曾經(jīng)接受過(guò)HD Auto的專訪，他們要做汽車業(yè)的蘋(píng)果。

在早期規(guī)劃中，他們會(huì)將產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、服務(wù)和客戶掌握在手中，把汽車制造這個(gè)重資產(chǎn)的項(xiàng)目外包，進(jìn)行代工生產(chǎn)，通過(guò)訂閱模式向用戶直接提供車輛，不進(jìn)行實(shí)體銷售，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。

EVELOZCITY看穿了蘋(píng)果的賺錢(qián)秘籍，但沒(méi)有資金來(lái)讓麥格納等企業(yè)代工，也沒(méi)有蘋(píng)果的技術(shù)實(shí)力和品牌號(hào)召力，最終被資本裹挾，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)出走、公司更名。

2020年，一個(gè)中國(guó)常駐硅谷的汽車行業(yè)投資人曾對(duì)HD Auto表示，“華爾街的資本和硅谷的科技創(chuàng)新位于微笑曲線的兩端，而不少中國(guó)汽車公司只是沉溺在曲線的底部，在制造中忙碌。”

“特斯拉將會(huì)在制造領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先于其他所有人。”馬斯克口中的“制造”或許會(huì)迷惑不少人，而這正是中國(guó)車企與零部件供應(yīng)商需要跨越的陷阱。

除了蔚來(lái)等創(chuàng)業(yè)公司，中國(guó)自主車企掀起的第二波創(chuàng)業(yè)浪潮是縮小差距甚至跨越鴻溝的機(jī)會(huì)，這些公司專注成為一個(gè)科技公司，制造交給背后的“大樹(shù)”。

但知易行難，科技制造領(lǐng)域的追趕與突破難度極大，技術(shù)、人才、品牌以及背后的機(jī)制體制都限制著中國(guó)汽車業(yè)誕生一個(gè)“蘋(píng)果”，但中國(guó)制造業(yè)需要“蘋(píng)果”。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。