百年光陰流轉，汽車產業(yè)仿佛又回到了原點。

在20世紀10年代，通用汽車就是一家多獨立運營的衛(wèi)星公司環(huán)繞著的中央機構，垂直整合策略助力這家美國車企一度成為全球汽車業(yè)的霸主。到了80年代，日本汽車與全球化浪潮一同沖擊產業(yè)，剝離利潤低下的零部件產業(yè)成為趨勢。

如今，因為通用放棄純電車型EV1而投身汽車業(yè)的馬斯克帶領特斯拉再次舉起了垂直整合的大旗，蔚來等車企也要自研芯片。

事物的發(fā)展總是螺旋式上升，當換一個切面時，會發(fā)現它從未停在原點。

百年的宿命輪回

“當我站在秘密樓層時，我熱淚盈眶。我不敢相信你們在做的事情。”受邀參觀過秘密樓層后，一位分析師在寫給原特斯拉CTO JB Straubel的郵件中如此感慨。

特斯拉弗里蒙特工廠的秘密樓層可以說是其垂直整合戰(zhàn)略的基地，原特斯拉生產副總裁Greg Reichow透露，絕大多數工廠參觀者只看到了那個工廠中實際制造流程的一半，“在工廠的秘密樓層建有特斯拉電池、電力電子驅動系統，那里有特斯拉最先進的的制造和自動化系統”。

在這家引領電動汽車潮流的公司里，他們自研電動汽車的核心組件，包括電池、電機、電控等，但很多人無法理解，為什么還要生產高壓電纜、顯示屏、保險絲和其他較小的系統。

這很容易令人聯想起另一家在燃油車時代一度輝煌的美國車企——通用汽車。

1908年9月16日，威廉·杜蘭特(William Crapo Durant)組建了通用汽車公司，這位野心勃勃的創(chuàng)始人擁有超越時代的眼光，在他看來，通用應該按照汽車解剖結構來提高零部件制造集成度。

早在通用汽車成立之前，杜蘭特已經先收購了別克，不同于大多數早期的汽車生產商，主要依靠零部件制造商提供的零部件來組裝汽車，別克實現了很多零部件的內部制造，預期能夠從這種生產方式中獲得更大的經濟效益。

別克曾有一家工廠位于10家獨立工廠之間，這些工廠分別制造車身、車軸、彈簧、輪子和鑄件等，杜蘭特就認為公司可以在這10家工廠中選擇并購。

這一思路延續(xù)到了通用汽車。到1922年，通用汽車公司的零部件產業(yè)涵蓋電子設備、散熱器、減磨軸承、輪圈、轉向系統、傳動系統、發(fā)動機、車軸、敞篷車身等等一系列配套企業(yè)。

當時全球化的產業(yè)分工遠沒有現在發(fā)達，為了自身供應鏈的安全穩(wěn)定以及實現規(guī)模效應，通用沿用杜蘭特的垂直整合策略，形成了內部龐大的零部件業(yè)務群，助力了通用汽車成就當時的輝煌。

不過到了80年代開始，零部件高度垂直整合的規(guī)模效應有限，最終90年代通用汽車徹底剝離零部件業(yè)務，德爾福就此誕生。

百年之后，馬斯克選擇回歸垂直整合。

主動選擇還是無奈之舉?

或許，特斯拉一開始選擇垂直整合的戰(zhàn)略是被逼無奈。

以制造機械臂為例，特斯拉所用的“制造機器的機器”需要適應超高的運轉速度，所以鋼制的機械臂無法滿足，需要采用碳纖維，但是市面上難以大規(guī)模采購到此類產品，特斯拉不得不自行研發(fā)。

這個和比亞迪曾經遭遇的情況很類似，現在比亞迪相關產業(yè)鏈的自主研發(fā)程度在汽車行業(yè)是名列前茅的，但比亞迪相關人士也對HD Auto直言，“當時是被逼無奈才會選擇自己做很多零部件”。

Greg Reichow表示，特斯拉集成了許多很難商用的技術，需要不斷突破常規(guī)汽車的設計和制造的極限，供應商很難在短時間內做到這一點。

可以說因禍得福，當自行研發(fā)一些零部件時，企業(yè)會更深刻地理解自己的產品并知道如何改進它，離開特斯拉后，Greg Reichow回憶往昔，“自研經歷的磨難會變成巨大的財富”。

如果選擇供應商，哪怕對方承諾高效溝通，結果還是制造團隊乘著飛機過去面對面溝通，選擇自研，技術研發(fā)團隊、產品設計團隊、生產制造團隊能夠現場溝通，快速決策。

同時，自研組件可以保證快得多的產品迭代和改進周期。通過隨時溝通、隨時改進的方式，特斯拉每周的產品改進甚至可以達到50多處，同一代產品都會有細微差別。

公司內部開玩笑說，“如果你想知道你的特斯拉屬于哪一代產品，最好還是去看看車的VIN碼(會記錄車輛的制造地點、時間及基礎配置信息)”。

以狂暴加速模式(Ludicrous Mode)為例，在早期的Model S加大動力輸出功率時，集成在一個組件中的安全保險絲和交換器系統成為阻礙，所以特斯拉面臨的問題就是，如何找到承受如此大電流的保險絲?

研發(fā)一個可支持汽車正常駕駛期間的大量電流通過，同時在電流出現異常高峰時能夠以毫秒為單位保護汽車的保險絲非常難，最終是內部自行研發(fā)解決了這個問題，因此，Model S車主可以體驗在2.8秒內從0加速至100km/h的快感。

不過，通用汽車傳奇總裁艾爾弗雷德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan, Jr.)在上世紀四五十年代就曾提醒，專業(yè)化和勞動分工可以促進成本的降低，“必須根據自己的投資來確定本來的預期，合理確定自己的計劃，否則自己制造不會降低成本。”近一些來說，比亞迪也選擇開放自己的電池等業(yè)務，也會采用更多其他供應商的產品。

自研產品和垂直整合并不是唯一且絕對正確的道路。

蘋果“啟示錄”

雖然特斯拉上海工廠為其走出困境發(fā)揮至關重要的作用，但是這家美國電動汽車公司的核心機密從未達到臨港，有媒體拋出了這么一個設問——“上一個產品在中國瘋賣，但在中國卻一個研發(fā)中心都沒有的企業(yè)是誰?”

答案是，蘋果，一家“Design by Apple in California，Assembled in China(加州設計，中國組裝)”的科技公司。

蘋果有足夠強大的研發(fā)能力，但它自研自產的商品并不多，關鍵是依靠對于芯片、軟件系統和產品定義等核心環(huán)節(jié)的把控，牢牢控制住利潤相對較低且對其依賴性很強的供應鏈企業(yè)。

掌控供應鏈并不一定需要自己研發(fā)、自己制造，《遠川科技評論》總結了蘋果的手段：

1.給設備、給軟件、給資金、給技術支持，悉心帶領供應鏈企業(yè)做大做強，最后讓供應鏈離不開自己;

2.軟件附帶監(jiān)視功能;技術支援深入企業(yè)運營與機密，通過緊密的合作讓供應鏈企業(yè)的最后底牌無可藏匿;

3.用訂單將供應鏈企業(yè)變成蘋果的庫存、創(chuàng)新的風險轉移器;挑動供應鏈的競爭，壓低他們的毛利;

4.在賽道劃分之初，就將競爭最大、門檻最低的模組、精密件留給中國，利用人口紅利加劇內卷。

特斯拉的上海工廠正在復制這個模式。

通過這樣的分析，大家可以更好理解蔚來創(chuàng)始人李斌在近期的一個表態(tài)：蔚來的長期競爭對手可能是蘋果。

蔚來和蘋果的競爭，不只是今后蘋果造車的價格和產品定位相似，更重要的是核心競爭力的比拼，超越生產制造能力的正面碰撞。蔚來自研自動駕駛芯片，吹響了進攻的號角。

這對創(chuàng)業(yè)公司來說并不容易，無論是中國還是美國的創(chuàng)業(yè)公司。近期有媒體報道稱蘋果有意收購一家電動汽車創(chuàng)業(yè)公司Canoo。這家公司創(chuàng)立于2017年12月，最初以EVELOZCITY為名，創(chuàng)業(yè)團隊曾經短暫加入賈躍亭Faraday Future。

時任公司CEO Stefan Krause曾經接受過HD Auto的專訪，他們要做汽車業(yè)的蘋果。

在早期規(guī)劃中，他們會將產品研發(fā)、設計、服務和客戶掌握在手中，把汽車制造這個重資產的項目外包，進行代工生產，通過訂閱模式向用戶直接提供車輛，不進行實體銷售，進一步實現輕資產運營。

EVELOZCITY看穿了蘋果的賺錢秘籍，但沒有資金來讓麥格納等企業(yè)代工，也沒有蘋果的技術實力和品牌號召力，最終被資本裹挾，創(chuàng)始團隊出走、公司更名。

2020年，一個中國常駐硅谷的汽車行業(yè)投資人曾對HD Auto表示，“華爾街的資本和硅谷的科技創(chuàng)新位于微笑曲線的兩端，而不少中國汽車公司只是沉溺在曲線的底部，在制造中忙碌。”

“特斯拉將會在制造領域遙遙領先于其他所有人。”馬斯克口中的“制造”或許會迷惑不少人，而這正是中國車企與零部件供應商需要跨越的陷阱。

除了蔚來等創(chuàng)業(yè)公司，中國自主車企掀起的第二波創(chuàng)業(yè)浪潮是縮小差距甚至跨越鴻溝的機會，這些公司專注成為一個科技公司，制造交給背后的“大樹”。

但知易行難，科技制造領域的追趕與突破難度極大，技術、人才、品牌以及背后的機制體制都限制著中國汽車業(yè)誕生一個“蘋果”，但中國制造業(yè)需要“蘋果”。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。