平臺經(jīng)濟未來的一個主要發(fā)展趨勢是——垂直化平臺不斷興起。

疫情過后，經(jīng)濟重啟，很多創(chuàng)業(yè)者、投資人開始思考：未來5-10年，是創(chuàng)業(yè)的好時機嗎？相比過去5年，當(dāng)下及今后5年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)會變?nèi)菀走€是更艱難？

針對這一問題，標(biāo)準(zhǔn)答案是沒有的，但有用的答案一直都有。判斷未來幾年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)趨勢，平臺是重要觀察窗口。比如，電商平臺崛起之初，沉淀了互聯(lián)網(wǎng)的大部分流量，中小創(chuàng)業(yè)者的機會就在那里；社交平臺崛起當(dāng)中，紅人和KOL（意見領(lǐng)袖）成為流量中心，包括完美日記、元氣森林、鐘薛高、王小鹵等等“新消費品牌”也隨之崛起……平臺經(jīng)濟的演進和變遷，對企業(yè)乃至行業(yè)的發(fā)展效率有重要影響。

近期，IDC中國首席分析師武連峰提供的數(shù)據(jù)也對上述觀點作出佐證。IDC研究數(shù)據(jù)顯示，中國各類平臺承載的經(jīng)濟總量已經(jīng)超過GDP的20%，而且這一數(shù)字偏向保守。平臺型公司的發(fā)展趨勢是“更加普惠”，IDC的描述是“降低平臺上的企業(yè)在商業(yè)投入、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用、專業(yè)知識與經(jīng)驗的準(zhǔn)入門檻”，簡而言之，就是要讓中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司在新經(jīng)濟時代做生意更容易。

基于這一主流認(rèn)知，這里系統(tǒng)梳理平臺型公司的內(nèi)在價值究竟在哪里。下面將這個問題細化成為五個要點：

一、平臺是什么？

經(jīng)濟學(xué)上對平臺已經(jīng)有嚴(yán)格定義，那就是一定要承載著雙邊甚至是多邊市場，并且雙邊（多邊）之間有交叉的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

比如，滴滴打車連接乘客、司機兩端，Airbnb連接房東、租客兩端，拼多多連接商戶、買家兩端.....平臺連接供給、需求兩端，且兩端均處于“多而散”的狀態(tài)，一端需求（供給）增長，會帶動另外一端同等增長；平臺上每增加一個新的用戶，就會給所有用戶增加價值。

滴滴連入的司機越多，打車服務(wù)的供給就越充分，乘客候車的時間越短、越靈活，也更愿意使用滴滴；Airbnb連入的房東越多，提供的客房選擇就越多樣，租客選擇的機會越多、越便利，也更愿意使用Airbnb。這是一個自我強化的正向循環(huán)（網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)），帶來的不僅是用戶沉淀，更是用戶黏性。這會像黑洞一樣吸引越來越多的參與者，達到最大程度的擴張，這就是交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

二、平臺型公司的生命線在哪里？

如果有人發(fā)問，平臺型公司的生命線在哪里？答案無疑是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

平臺網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的發(fā)揮面臨兩個最大的威脅因素：

一是供給、需求兩端不能已有穩(wěn)定交易關(guān)系

比如滴滴打車可以做成一個大平臺，因為你我打車的時間、地點都是不定的，每次服務(wù)的司機也不確定，乘客和司機之間沒法形成一種穩(wěn)定的交易關(guān)系。平臺居中牽線服務(wù)的價值就得以成立。

而假設(shè)有人要做一個農(nóng)產(chǎn)品交易平臺，但每個區(qū)域的農(nóng)戶種什么菜、賣往哪里都是固定的，那這個平臺注定是玩不轉(zhuǎn)的。因為市場已然直接達成供給、需求兩端穩(wěn)定的交易關(guān)系，雙方何必跑到網(wǎng)上“兜一圈”呢？

二是交易的決定不能在線下

之前的蛋殼公寓，在海外上市的招股說明書中也說自己是“數(shù)字化平臺”公司，其實不是。為什么？

因為租房是一個高價、低頻、高度信息不對稱的交易。蛋殼先要安排線下業(yè)務(wù)員與房東、租客之間一對一的談判。雙方看了房，討價還價完了，交易才能最終達成。也就是說，房東、租客、蛋殼三者的交易決定都是線下做成的。

同樣道理，包括二手車交易、家教O2O、裝修O2O，都是低頻、信息不對稱程度高的存量行業(yè)，交易的決定都要在線下做出，線上的過程幾乎只是一個形式。這些行業(yè)看起來有APP連接供需兩端，也有用戶沉淀和分析，但網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的好處發(fā)揮不出來，獲得新用戶的成本極高，用戶也沒有黏性和忠誠度。

相比之下，那些迅速發(fā)展起來的互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司，包括滴滴、美團、攜程等等，用戶幾乎不需要線下看看車行不行、看看餐廳行不行、看看酒店行不行，只需要足夠信任平臺，交易的決定就可以線上完成，成本、效率都是可持續(xù)的。

三、平臺型公司都是被生態(tài)烘托起來的

華爾街經(jīng)典商業(yè)著作《平臺革命：改變世界的商業(yè)模式》一書中，曾經(jīng)描述微軟、英特爾和蘋果這些偉大公司的崛起過程：

第一階段，考慮平臺，而不僅僅考慮產(chǎn)品；

第二階段，考慮生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅考慮平臺；

第三階段，創(chuàng)造一些自己的重要平臺補充；

第四階段，發(fā)展新的平臺以避免被淘汰。

如果你的行業(yè)里面需求非常標(biāo)準(zhǔn)化，你的公司提供兩三種爆品就能涵蓋90%的市場占有率的話，那你就專心做產(chǎn)品和品牌就好；如果你所在行業(yè)里面的消費需求非常多元，任何一個公司都沒有辦法滿足這么多元的需求，那就需要各方一起打造平臺和生態(tài)。

現(xiàn)在這個世界，每一個行業(yè)都處于一個快速轉(zhuǎn)變的生態(tài)圈。這種情況下， 很多公司正在由“業(yè)務(wù)驅(qū)動型”公司向“生態(tài)賦能型”公司轉(zhuǎn)變。不要任何事情都要親歷親為，每天顯得很忙，卻不知道在干什么，要去做最重要的事情，因為每個人能做的事很少，你只能做最重要的事情；不要自以為是的去定義你的公司是什么，而讓用戶來定義他需要你為他服務(wù)什么。

生態(tài)最本質(zhì)的特征就是演化，而不是計劃，但不能沒有方向。基于對未來前瞻性的判斷，創(chuàng)造一個更好的環(huán)境。越來越多的人相信這個平臺，加入這個生態(tài)的人就越多，生態(tài)的勢能就越大。這不是搭積木，做加法，而是一個持續(xù)演化、指數(shù)增長的化學(xué)反應(yīng)。

同樣道理，《平臺革命：改變世界的商業(yè)模式》書中也強調(diào)“培養(yǎng)外部合作伙伴，比自己嘗試所有潛在的創(chuàng)新要好，平臺與生態(tài)系統(tǒng)的思維，幫助微軟、英特爾和蘋果主導(dǎo)了競爭，產(chǎn)生了巨大的財務(wù)收入。”

四、平臺要專注“陪伴用戶”

平臺也要保持專注，對此，華為創(chuàng)始人任正非的看法是，平臺和組件之間要松耦合，而不是強耦合。微軟和英特爾的Wintel聯(lián)盟，曾經(jīng)統(tǒng)治了PC時代，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代卻失敗了。原因就是微軟和英特爾屬于強耦合，我進步你也得進步，不同時進步，一個落后了，另一個就不同步，會散伙。

平臺型公司和上下游的關(guān)系，也像夫妻之間也一樣，互相要留空間給對方，有點距離，才是好的生態(tài)。

原騰訊副總裁吳軍博士曾表示，我們一直有一個誤解，就是平臺型公司因為處在商業(yè)中繞不過去的一環(huán)，而掙到最大的錢，而掌握這樣一環(huán)的都是平臺公司，比如 Google 和 阿里巴巴。但是，沒有人一開始就能夠做出一個通用的平臺。

今天大家看到平臺公司掙大錢，看到它們可以控制上下游，在各種場合必談平臺，但是，真正成功的平臺公司都是從單點突破做起的，Google 靠的是搜索，騰訊靠的是聊天，阿里巴巴則是做 B2B 牽線搭橋的苦差事（多一個銷售人員多一份收入，可不像今天的淘寶，睡覺時也收錢）。等他們真的把東西做好了，單點突破才可能牽動整個行業(yè)，才慢慢做成平臺。

五、垂直化是平臺經(jīng)濟的未來

回歸本文的出發(fā)點：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)方向，或是增長點，將落在何方？

如果我們都認(rèn)可平臺經(jīng)濟的優(yōu)勢，是否還有再造一個平臺的機會？

我想時至今日，包括社交、網(wǎng)購、打車、教育、外賣等等大的平臺需求市場已經(jīng)接近飽和了，平臺經(jīng)濟未來的一個主要發(fā)展趨勢是——垂直化平臺不斷興起。原因很簡單——“所有行業(yè)都值得‘重做一遍’”。

比如，光北京就有超過1萬個家庭服務(wù)公司（諸如搬家、家政、護理等等），而且，很大部分沒有與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合。這種分散、零碎的存量市場，如果被線上平臺標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、連鎖化，是不是可以創(chuàng)造新的增量機會呢？中國GDP中服務(wù)業(yè)的比重超過50%，上述機會真的是無窮無盡。

這里有一個很好的樣本：近年以來，紅人經(jīng)濟獲得了引爆式的高增長，紅人元素幾乎融入了現(xiàn)代年輕人生活方式的大部分細節(jié)。這背后就有一個非常重要的垂直化平臺——IMS（天下秀），提供了樞紐服務(wù)。

面對紅人經(jīng)濟供給端（紅人、MCN）和需求端（品牌方、各類商家）“多而散”的狀況，天下秀用平臺的大數(shù)據(jù)技術(shù)解決供需雙方的最優(yōu)匹配，也就是讓品牌在正確的時間、正確的場景，連接正確的紅人，以正確的傳播方式（文字、圖片、視頻）出場；讓紅人在正確的時間、正確的場景，連接正確的品牌，釋放商業(yè)價值。

要這么多的“正確”搭配在一起，紅人、品牌兩端都無法單獨確定“怎樣做出最好的安排”，那會造成很大的浪費和低效。這就需要天下秀的大數(shù)據(jù)和算法服務(wù)，進行精準(zhǔn)匹配，降低供需兩端（甚至整個生態(tài)體系）的成本。

有一個關(guān)于品牌的段子我想與天下秀這類平臺的催化不無關(guān)系：成為經(jīng)典消費品牌，雀巢用了153年，可口可樂用了134年，哈根達斯用了99年，紀(jì)梵希用了68年……但是完美日記只用了3年。國內(nèi)新一波的“挑戰(zhàn)者”們，諸如元気森林、完美日記、鐘薛高、花西子等新國貨品牌，借助紅人營銷方式，都是3年左右就迅速崛起了，這就是“重做一遍”的結(jié)果，用大劉的話就是“降維打擊”。而天下秀就是這個領(lǐng)域最大的“軍火商”，提升了整個行業(yè)的效率。

在看似飽和的平臺經(jīng)濟環(huán)境中，天下秀找到了屬于自己的藍海，其背后的利基市場，是國內(nèi)近2000萬網(wǎng)絡(luò)零售店鋪和超過7億的互聯(lián)網(wǎng)消費者人群（商務(wù)部數(shù)據(jù)），平臺上活躍的商家客戶數(shù)較主流電商平臺的活躍商家數(shù)相比，滲透率不足1%。

而天下秀的上下游，包括紅人（內(nèi)容創(chuàng)作者）、消費品牌、消費者以及MCN機構(gòu)、社交平臺、電商服務(wù)平臺等，這些多邊的各方會自發(fā)進行交互、交流，或者交易匹配，因為產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的聚集和交互，就形成了一個自我擴大，自我加強的反饋機制，即紅人經(jīng)濟生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，可以促生出技術(shù)研發(fā)、職業(yè)教育、業(yè)內(nèi)研究機構(gòu)等等業(yè)態(tài)，讓天下秀保有長久的生命力和廣闊的增長空間。

相信在不遠的幾年之內(nèi)，細分領(lǐng)域的垂直化平臺，會進一步滲透進各行各業(yè)的毛細血管，承載著產(chǎn)業(yè)生態(tài)。你必須做出選擇，要么研究平臺、用好平臺，要么就做不好生意。

要成為巨人，就要學(xué)會站在巨人的肩膀上做事，平臺就是你成為巨人的墊腳石。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。