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紅人經(jīng)濟時代,WEIQ平臺是你成為巨人的墊腳石

 

平臺經(jīng)濟未來的一個主要發(fā)展趨勢是——垂直化平臺不斷興起。

疫情過后,經(jīng)濟重啟,很多創(chuàng)業(yè)者、投資人開始思考:未來5-10年,是創(chuàng)業(yè)的好時機嗎?相比過去5年,當(dāng)下及今后5年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)會變?nèi)菀走€是更艱難?

針對這一問題,標(biāo)準(zhǔn)答案是沒有的,但有用的答案一直都有。判斷未來幾年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)趨勢,平臺是重要觀察窗口。比如,電商平臺崛起之初,沉淀了互聯(lián)網(wǎng)的大部分流量,中小創(chuàng)業(yè)者的機會就在那里;社交平臺崛起當(dāng)中,紅人和KOL(意見領(lǐng)袖)成為流量中心,包括完美日記、元氣森林、鐘薛高、王小鹵等等“新消費品牌”也隨之崛起……平臺經(jīng)濟的演進和變遷,對企業(yè)乃至行業(yè)的發(fā)展效率有重要影響。

近期,IDC中國首席分析師武連峰提供的數(shù)據(jù)也對上述觀點作出佐證。IDC研究數(shù)據(jù)顯示,中國各類平臺承載的經(jīng)濟總量已經(jīng)超過GDP的20%,而且這一數(shù)字偏向保守。平臺型公司的發(fā)展趨勢是“更加普惠”,IDC的描述是“降低平臺上的企業(yè)在商業(yè)投入、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用、專業(yè)知識與經(jīng)驗的準(zhǔn)入門檻”,簡而言之,就是要讓中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司在新經(jīng)濟時代做生意更容易。

基于這一主流認(rèn)知,這里系統(tǒng)梳理平臺型公司的內(nèi)在價值究竟在哪里。下面將這個問題細化成為五個要點:

一、平臺是什么?

經(jīng)濟學(xué)上對平臺已經(jīng)有嚴(yán)格定義,那就是一定要承載著雙邊甚至是多邊市場,并且雙邊(多邊)之間有交叉的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

比如,滴滴打車連接乘客、司機兩端,Airbnb連接房東、租客兩端,拼多多連接商戶、買家兩端.....平臺連接供給、需求兩端,且兩端均處于“多而散”的狀態(tài),一端需求(供給)增長,會帶動另外一端同等增長;平臺上每增加一個新的用戶,就會給所有用戶增加價值。

滴滴連入的司機越多,打車服務(wù)的供給就越充分,乘客候車的時間越短、越靈活,也更愿意使用滴滴;Airbnb連入的房東越多,提供的客房選擇就越多樣,租客選擇的機會越多、越便利,也更愿意使用Airbnb。這是一個自我強化的正向循環(huán)(網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)),帶來的不僅是用戶沉淀,更是用戶黏性。這會像黑洞一樣吸引越來越多的參與者,達到最大程度的擴張,這就是交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

二、平臺型公司的生命線在哪里?

如果有人發(fā)問,平臺型公司的生命線在哪里?答案無疑是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

 

平臺網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的發(fā)揮面臨兩個最大的威脅因素:

一是供給、需求兩端不能已有穩(wěn)定交易關(guān)系

比如滴滴打車可以做成一個大平臺,因為你我打車的時間、地點都是不定的,每次服務(wù)的司機也不確定,乘客和司機之間沒法形成一種穩(wěn)定的交易關(guān)系。平臺居中牽線服務(wù)的價值就得以成立。

而假設(shè)有人要做一個農(nóng)產(chǎn)品交易平臺,但每個區(qū)域的農(nóng)戶種什么菜、賣往哪里都是固定的,那這個平臺注定是玩不轉(zhuǎn)的。因為市場已然直接達成供給、需求兩端穩(wěn)定的交易關(guān)系,雙方何必跑到網(wǎng)上“兜一圈”呢?

二是交易的決定不能在線下

之前的蛋殼公寓,在海外上市的招股說明書中也說自己是“數(shù)字化平臺”公司,其實不是。為什么?

因為租房是一個高價、低頻、高度信息不對稱的交易。蛋殼先要安排線下業(yè)務(wù)員與房東、租客之間一對一的談判。雙方看了房,討價還價完了,交易才能最終達成。也就是說,房東、租客、蛋殼三者的交易決定都是線下做成的。

同樣道理,包括二手車交易、家教O2O、裝修O2O,都是低頻、信息不對稱程度高的存量行業(yè),交易的決定都要在線下做出,線上的過程幾乎只是一個形式。這些行業(yè)看起來有APP連接供需兩端,也有用戶沉淀和分析,但網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的好處發(fā)揮不出來,獲得新用戶的成本極高,用戶也沒有黏性和忠誠度。

相比之下,那些迅速發(fā)展起來的互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司,包括滴滴、美團、攜程等等,用戶幾乎不需要線下看看車行不行、看看餐廳行不行、看看酒店行不行,只需要足夠信任平臺,交易的決定就可以線上完成,成本、效率都是可持續(xù)的。

三、平臺型公司都是被生態(tài)烘托起來的

華爾街經(jīng)典商業(yè)著作《平臺革命:改變世界的商業(yè)模式》一書中,曾經(jīng)描述微軟、英特爾和蘋果這些偉大公司的崛起過程:

第一階段,考慮平臺,而不僅僅考慮產(chǎn)品;

第二階段,考慮生態(tài)系統(tǒng),而不僅僅考慮平臺;

第三階段,創(chuàng)造一些自己的重要平臺補充;

第四階段,發(fā)展新的平臺以避免被淘汰。

如果你的行業(yè)里面需求非常標(biāo)準(zhǔn)化,你的公司提供兩三種爆品就能涵蓋90%的市場占有率的話,那你就專心做產(chǎn)品和品牌就好;如果你所在行業(yè)里面的消費需求非常多元,任何一個公司都沒有辦法滿足這么多元的需求,那就需要各方一起打造平臺和生態(tài)。

現(xiàn)在這個世界,每一個行業(yè)都處于一個快速轉(zhuǎn)變的生態(tài)圈。這種情況下, 很多公司正在由“業(yè)務(wù)驅(qū)動型”公司向“生態(tài)賦能型”公司轉(zhuǎn)變。不要任何事情都要親歷親為,每天顯得很忙,卻不知道在干什么,要去做最重要的事情,因為每個人能做的事很少,你只能做最重要的事情;不要自以為是的去定義你的公司是什么,而讓用戶來定義他需要你為他服務(wù)什么。

生態(tài)最本質(zhì)的特征就是演化,而不是計劃,但不能沒有方向。基于對未來前瞻性的判斷,創(chuàng)造一個更好的環(huán)境。越來越多的人相信這個平臺,加入這個生態(tài)的人就越多,生態(tài)的勢能就越大。這不是搭積木,做加法,而是一個持續(xù)演化、指數(shù)增長的化學(xué)反應(yīng)。

同樣道理,《平臺革命:改變世界的商業(yè)模式》書中也強調(diào)“培養(yǎng)外部合作伙伴,比自己嘗試所有潛在的創(chuàng)新要好,平臺與生態(tài)系統(tǒng)的思維,幫助微軟、英特爾和蘋果主導(dǎo)了競爭,產(chǎn)生了巨大的財務(wù)收入。”

四、平臺要專注“陪伴用戶”

平臺也要保持專注,對此,華為創(chuàng)始人任正非的看法是,平臺和組件之間要松耦合,而不是強耦合。微軟和英特爾的Wintel聯(lián)盟,曾經(jīng)統(tǒng)治了PC時代,但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代卻失敗了。原因就是微軟和英特爾屬于強耦合,我進步你也得進步,不同時進步,一個落后了,另一個就不同步,會散伙。

平臺型公司和上下游的關(guān)系,也像夫妻之間也一樣,互相要留空間給對方,有點距離,才是好的生態(tài)。

原騰訊副總裁吳軍博士曾表示,我們一直有一個誤解,就是平臺型公司因為處在商業(yè)中繞不過去的一環(huán),而掙到最大的錢,而掌握這樣一環(huán)的都是平臺公司,比如 Google 和 阿里巴巴。但是,沒有人一開始就能夠做出一個通用的平臺。

今天大家看到平臺公司掙大錢,看到它們可以控制上下游,在各種場合必談平臺,但是,真正成功的平臺公司都是從單點突破做起的,Google 靠的是搜索,騰訊靠的是聊天,阿里巴巴則是做 B2B 牽線搭橋的苦差事(多一個銷售人員多一份收入,可不像今天的淘寶,睡覺時也收錢)。等他們真的把東西做好了,單點突破才可能牽動整個行業(yè),才慢慢做成平臺。

五、垂直化是平臺經(jīng)濟的未來

回歸本文的出發(fā)點:互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)方向,或是增長點,將落在何方?

如果我們都認(rèn)可平臺經(jīng)濟的優(yōu)勢,是否還有再造一個平臺的機會?

我想時至今日,包括社交、網(wǎng)購、打車、教育、外賣等等大的平臺需求市場已經(jīng)接近飽和了,平臺經(jīng)濟未來的一個主要發(fā)展趨勢是——垂直化平臺不斷興起。原因很簡單——“所有行業(yè)都值得‘重做一遍’”。

比如,光北京就有超過1萬個家庭服務(wù)公司(諸如搬家、家政、護理等等),而且,很大部分沒有與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合。這種分散、零碎的存量市場,如果被線上平臺標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、連鎖化,是不是可以創(chuàng)造新的增量機會呢?中國GDP中服務(wù)業(yè)的比重超過50%,上述機會真的是無窮無盡。

這里有一個很好的樣本:近年以來,紅人經(jīng)濟獲得了引爆式的高增長,紅人元素幾乎融入了現(xiàn)代年輕人生活方式的大部分細節(jié)。這背后就有一個非常重要的垂直化平臺——IMS(天下秀),提供了樞紐服務(wù)。

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面對紅人經(jīng)濟供給端(紅人、MCN)和需求端(品牌方、各類商家)“多而散”的狀況,天下秀用平臺的大數(shù)據(jù)技術(shù)解決供需雙方的最優(yōu)匹配,也就是讓品牌在正確的時間、正確的場景,連接正確的紅人,以正確的傳播方式(文字、圖片、視頻)出場;讓紅人在正確的時間、正確的場景,連接正確的品牌,釋放商業(yè)價值。

要這么多的“正確”搭配在一起,紅人、品牌兩端都無法單獨確定“怎樣做出最好的安排”,那會造成很大的浪費和低效。這就需要天下秀的大數(shù)據(jù)和算法服務(wù),進行精準(zhǔn)匹配,降低供需兩端(甚至整個生態(tài)體系)的成本。

有一個關(guān)于品牌的段子我想與天下秀這類平臺的催化不無關(guān)系:成為經(jīng)典消費品牌,雀巢用了153年,可口可樂用了134年,哈根達斯用了99年,紀(jì)梵希用了68年……但是完美日記只用了3年。國內(nèi)新一波的“挑戰(zhàn)者”們,諸如元気森林、完美日記、鐘薛高、花西子等新國貨品牌,借助紅人營銷方式,都是3年左右就迅速崛起了,這就是“重做一遍”的結(jié)果,用大劉的話就是“降維打擊”。而天下秀就是這個領(lǐng)域最大的“軍火商”,提升了整個行業(yè)的效率。

在看似飽和的平臺經(jīng)濟環(huán)境中,天下秀找到了屬于自己的藍海,其背后的利基市場,是國內(nèi)近2000萬網(wǎng)絡(luò)零售店鋪和超過7億的互聯(lián)網(wǎng)消費者人群(商務(wù)部數(shù)據(jù)),平臺上活躍的商家客戶數(shù)較主流電商平臺的活躍商家數(shù)相比,滲透率不足1%。

而天下秀的上下游,包括紅人(內(nèi)容創(chuàng)作者)、消費品牌、消費者以及MCN機構(gòu)、社交平臺、電商服務(wù)平臺等,這些多邊的各方會自發(fā)進行交互、交流,或者交易匹配,因為產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的聚集和交互,就形成了一個自我擴大,自我加強的反饋機制,即紅人經(jīng)濟生態(tài)網(wǎng)絡(luò),可以促生出技術(shù)研發(fā)、職業(yè)教育、業(yè)內(nèi)研究機構(gòu)等等業(yè)態(tài),讓天下秀保有長久的生命力和廣闊的增長空間。

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相信在不遠的幾年之內(nèi),細分領(lǐng)域的垂直化平臺,會進一步滲透進各行各業(yè)的毛細血管,承載著產(chǎn)業(yè)生態(tài)。你必須做出選擇,要么研究平臺、用好平臺,要么就做不好生意。

要成為巨人,就要學(xué)會站在巨人的肩膀上做事,平臺就是你成為巨人的墊腳石。

免責(zé)聲明:市場有風(fēng)險,選擇需謹(jǐn)慎!此文僅供參考,不作買賣依據(jù)。

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